從真實問題開始
先釐清要做的決定，再決定需要哪些資料與比較，不讓分析離開現場。
SENIOR HIGH SCHOOL INSTITUTIONAL RESEARCH
讓學校的資料，真正走進決策現場。
SHSIR 從校長真正要處理的問題出發，把零散資料轉譯成能判斷、能執行，也能持續驗證的校務策略。
10+ 年高中職行政現場校長可直接使用保留證據與驗證
DECISION TRANSLATION校務現場
原始訊號
觀察→判斷→行動
01
下一個校務決策
先做什麼，為什麼？不只說明發生了什麼，也說清楚下一步怎麼做，以及如何知道做對了。
10+
年高中職行政現場經驗
問題先行
先確認要完成的決定，再決定分析什麼
回到現場
讓資料解讀接受行政條件與教師經驗校正
持續驗證
留下 6–12 個月可回看的指標與調整依據
00 / 30 秒看見一項校務決策
當資料很多，
決策仍然不容易。
30 秒，看見 SHSIR 如何從一個校務現場的疑問出發，整理證據、釐清原因、排定行動，並留下可以驗證的指標。
約 30 秒 · 可開啟聲音，也可直接閱讀字幕
01 / 為什麼是 SHSIR
學校不一定缺資料，
更常缺少判斷的路徑。
當報表已經很多，校長仍然需要回答：哪個現象重要？原因可能是什麼？現在該先做什麼？SHSIR 補上的，是資料與決策之間那一段需要校務經驗、證據判讀與策略轉譯的工作。
把專業翻成共識
用清楚敘事、圖表與證據信心，讓校長、主任與教師能一起討論。
讓建議可以落地
每項建議連結優先順序、主責、執行條件與追蹤指標，協助學校看見成效。
02 / 常見校務決策情境
學校通常在這些時刻需要多一層判斷
從招生、學習、課程到經費與空間，議題看似不同，核心都是同一件事：如何把有限的時間與資源，放在最值得的地方。
招生與生源
人數變化背後，究竟是人口、交通、競爭學校，還是學校定位沒有被看見？
學習增值
除了榜單，學校是否真正把不同起點的學生教得更好？
課程與升學
現有課程、教師專長與學生未來選擇，是否仍走在同一條路上？
經費與計畫
有限經費應先投入哪裡，才會對學生與校務產生可說明的效益？
行政與空間
反覆報修、借用與臨時處理，是否已成為可以預防的管理風險？
教師與組織
一項新政策會增加多少負荷，又需要什麼條件才能真正被執行？
03 / 顧問工作路徑
從問題走向成效的決策路徑
分析不是終點。判斷形成後，還要回到校務現場校正，才能排出學校做得到的下一步。
- 01
定義決策問題
釐清校長現在要做的決定，以及哪些結果會真正改變選擇。
- 02
整理校內外證據
先讀懂資料中的變化，也確認欄位口徑、情境背景與仍缺少的證據。
- 03
提出判斷與替代解釋
說明最可能的原因、其他合理解釋、資料限制與目前可支持的決策程度。
- 04
回到現場校正
與校長、處室主管、承辦人或教師核對解讀，確認行政限制、教師負荷與現場可能性。
- 05
排定可行行動
把建議轉成優先順序、主責、協作、時程、資源與可以開始的第一步。
- 06
約定回看與調整
設定過程與結果指標，在 6–12 個月內回看是否有效，未達預期時知道如何修正。
04 / 校務決策案例
每一份資料背後，都是一所學校正在面對的選擇。
案例均經匿名與去識別化處理，保留真正有助於理解決策的情境，不揭露學校、學生或合作細節。
招生與生源
當招生人數下滑，問題不一定出在招生宣傳
一所位於區域邊緣的高中，看見部分來源國中的新生逐年減少。最直覺的反應，是增加國中端拜訪；但校長真正需要知道的是：努力應該放在哪裡，才不會只是更忙。
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學習增值與升學
榜單很好看，但學校真正想知道的是：我們把學生教得多好？
一所入學程度集中的前段高中，每年都有亮眼錄取成果。當大多數學生起點都高，只比較平均分數，很難看見學校三年教育歷程真正產生的影響。
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學務與學生支持
缺曠變多之前，學校能不能更早看見一個孩子需要幫忙？
學務處每天處理缺曠、獎懲、班級事件與家長聯繫。單筆紀錄看起來都只是日常，但當幾個微小訊號在同一段時間出現，學校真正要回答的不是『誰有問題』，而是『誰可能需要更早被接住』。
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經費與設備採購
預算有限時，不是誰先提出需求，誰就應該先買
年底彙整設備需求時，每個處室都有合理理由：設備老舊、課程要推動、使用人數多，或維修已不划算。真正困難的不是列出清單，而是建立一套讓大家都能理解的排序依據。
閱讀完整故事 →06 / 從一個問題開始
第一次合作，不必從一份大型報告開始。
可以先用一個明確問題確認合作價值，再依實際需要逐步深入。每一步都應該讓學校更清楚，而不是增加新的負擔。
免費工具與觀點
先了解 SHSIR 如何看待資料、證據與決策，也可直接使用六種升學管道查詢工具。
查看免費資源 →第一次問題交流
帶著一個現象或即將做的決定，先確認問題是否適合分析、資料是否足夠。
說明目前問題 →單一議題診斷
從小而明確的決策問題開始，形成判斷、第一步行動與後續追蹤方式。
了解合作方式 →每個合作案由顧問本人從問題訪談、資料判讀、策略轉譯到成果說明全程參與，不以制式報告或轉交團隊取代現場判斷。
第一次問題交流
先從一個真正難判斷的問題開始。
不必先準備完整需求書。帶著目前最困擾的校務問題、現有資料，或一個尚未說清楚的現象，就能開始第一次對話。