原始資料也能開始
學校可先提供現有 Excel、系統匯出檔或行政紀錄，由 SHSIR 判讀口徑、品質與關鍵缺口。
校務決策顧問服務
每一次合作，都協助學校形成、說明、驗證並修正自己的判斷。
合作可以止於一份可獨立使用的顧問初判，也可以依需要走進決策校準、行動回看或較長期的實證合作。深度由問題決定；正式選擇、權責與日常治理持續留在學校。
合作的三個前提
不把顧問工作，變成學校新增的行政專案。
學校資料分散、欄位不一，往往正是需要協助的原因。第一次合作不要求先完成清洗、建置或跨處室整併；先從要做的決定與最小必要證據開始。
與校內能力互補
若主任、組長已會使用 GAS、AI 或儀表板，SHSIR 協助把工具成果接到跨處室判斷、方案取捨與驗證。
報告可獨立使用
交付內容包含問題重定義、證據、目前較合理的初判、替代解釋、選項與驗證節點；學校可自行運用，需要時再安排校準或回看。
三階段成果
每一階段都能成立，也可以依需要繼續往前。
三個階段不是綁定方案。顧問初判版交付時即具完整價值；學校可自行使用，也可依議題的不確定性、影響範圍與現有能力，選擇是否進入校準與回看。
顧問初判版報告
以證據為基礎提出目前較合理的判斷，同時交代替代解釋、不確定性、選項與修正條件，交付後可由學校獨立使用。
學校決策校準
由熟悉現場的人補充校史、文化、權責、資源、教師接受度與執行限制，共同確認、修正或推翻顧問初判。
學校適配行動與回看
把選擇轉成第一步、主責協作、指標與下一決策節點；學校可自行執行，或在新證據出現時再找回外部視角。
01
適合：有一個現象或擔心，但還不確定真正要決定什麼
問題框定與單一議題診斷
把模糊的擔心轉成核心問題、次要問題、不處理範圍與最小必要資料；適合第一次合作，也不要求學校先完成全面資料整理。
可能形成的成果
- 決策問題地圖
- 現有資料盤點
- 優先分析建議
- 下一步資料清單
02
適合：已有議題與資料，需要形成能進入會議的判斷
校務決策分析與校準
從既有資料與必要外部證據形成可被追問與修正的顧問初判；學校可獨立使用，也可補充文化、權責、資源與阻力，共同校準成適合該校的行動選項。
可能形成的成果
- 顧問初判版報告
- 學校決策校準會議
- 學校適配版行動附錄
- 下一決策節點
03
適合：不同角色看見的問題不一致，需要在決策前先把觀點與條件放在一起
跨角色觀點整合與決策準備
把校長、主任、承辦人、教師及其他相關角色的觀察、顧慮、權責與證據放回同一個問題，整理可比較的選項、尚待補充的條件與決策前提；SHSIR 不介入校內指揮或權力協商。
可能形成的成果
- 角色觀點與權責地圖
- 決策選項比較
- 校準會議架構
- 保留與待確認事項
04
適合：希望知道前次決定是否有效，也把這次方法留在學校
成效回看與治理能力累積
依學期與校務節奏整理指標與新證據，協助學校判斷續做、調整、暫停或重新定義問題；同時留下可重用的問題框定、證據判讀與回看方法，降低對外部顧問的依賴。
可能形成的成果
- 資料口徑與回看指標
- 決策與修正紀錄
- 校內可重用方法
- 治理知識與傳承材料
一致的專業品質
合作範圍可以不同，專業標準不分等級。
無論從單一議題開始或進行年度成效回看，資料判讀、證據界線、顧問判斷與交付品質都維持一致標準。合作差異只反映議題數量、資料複雜度、會議次數、追蹤深度與期間。
合作中的責任配置
把誰負責什麼說清楚，合作才能保持平等與獨立。
SHSIR 提供外部觀察、證據整理與校準方法；學校提供現場脈絡並保留正式權責。共同工作發生在兩者之間，但不讓顧問跨進校內指揮或讓學校把最終責任交給外部。
SHSIR 負責
- 重新定義真正要形成的判斷
- 整理證據、限制與替代解釋
- 提出具理由且可修正的顧問初判
- 設計選項比較、分岔與校準架構
共同完成
- 補充學校歷史、文化與現場條件
- 確認初判應保留、修正或推翻
- 比較等待、試辦與正式行動
- 約定回看指標與下一決策節點
學校保留
- 教育價值與優先順序選擇
- 正式權責、資源配置與拍板
- 校內溝通、指揮與執行
- 對學生、教師與社群承擔決策責任
決策學習路徑
從問題開始，也在新證據出現時回到問題。
SHSIR 的工作不以統計方法或模型名稱展示專業，而以學校需要形成的判斷為主線。這是一個可循環的路徑；任何一步出現新的情境或反證，都可以回頭修正。
- 01
重新定義要形成的判斷
先釐清真正需要決定的是什麼、誰需要參與，以及哪些結果會實質改變選擇。問題本身，也是合作要形成的成果。
- 02
建立證據與資料邊界
整理校內外資料、欄位口徑與情境背景，同時說明現有證據能回答什麼、還不能回答什麼。
- 03
形成目前較合理的判斷
區分資料事實、分析觀察與顧問推論，提出現階段可支持的初判，也保留替代解釋與不確定性。
- 04
回到現場對話校準
由相關主管、承辦人、教師及校內決策團隊補充校史、文化、權責、資源與執行條件，確認初判應保留、修正或推翻。
- 05
比較選項與判斷分岔
公平比較維持現況、等待、試辦與正式行動的效益、成本、風險、可逆性，以及各選項成立所需的條件。
- 06
由學校形成自己的選擇
把證據、教育價值、利害關係人影響與現場條件放在一起，由學校依使命與正式權責完成決定。
- 07
走進行動並留下理由
說清楚第一步、主責協作、溝通方式與決策理由，讓後續執行可以被理解，也能在交接後繼續推進。
- 08
以新證據驗證再判斷
設定過程與結果指標、合理等待時間及重新決策的觸發條件，讓一次決定成為下一次更成熟判斷的起點。
成果會進入哪個校務情境
讓成果可以進入校務會議，而不是停在附件裡。
實際交付依專案範圍調整。重點不只是文件格式，而是讓相關決策者、主管與執行團隊知道這份成果可在哪個會議使用、要共同完成什麼判斷。
行政會議
以一頁決策摘要掌握現象、判斷、風險與需要拍板的事項。
招生、課發或學生支持會議
用共同證據確認優先對象、課程需求或支持節點，減少各說各話。
年度預算與計畫檢討
依學生受益、急迫性、行政負荷與風險，說明資源為何這樣排序。
學期末成效回看
依事前約定的過程與結果指標，判斷續做、調整或停止。
一頁決策備忘錄示意
決策團隊一頁掌握，會議可以直接開始討論。
以下為去識別化的情境示意。正式內容會依學校議題、證據強度與行政條件調整，不套用固定答案。
本次要完成的決定
有限的招生人力，應優先投入哪些來源區域？
- 關鍵證據
- 近三年來源結構、接觸後報名與報到變化、交通條件及競爭學校情境。
- 目前較合理的判斷
- 不宜平均增加所有拜訪；先聚焦仍有轉化空間的區域，比全面擴張更符合現有證據。
- 替代解釋與未知
- 趨勢一致，但仍缺少未報到學生去向與家長選校原因，交通與價值主張的影響尚待區分。
- 學校需要形成的選擇
- 維持現況、選兩區試辦，或全面增加拜訪；三者所需人力、可逆性與可接受風險不同。
- 第一步與主責協作
- 若選擇試辦，由教務處主責；輔導、導師與特色課程團隊共同整理差異化說法。
- 下一決策節點
- 下一招生週期比較接觸率、報名率與報到率；若接觸增加但報到未改善，重新檢驗問題定義、價值主張與交通因素。
合作成熟的訊號
平時由學校自己繼續判斷，需要外部視角時能再次合作。
每次合作都留下決策問題、證據口徑、選項比較、決策理由、回看指標與修正條件。SHSIR 不以固定續約或持續介入作為成果；學校能獨立運作，並知道何時值得找回外部第二視角，就是合作成熟的表現。
第一次問題交流
合作規模可以小，也可以先從一份尚未整理好的原始資料開始。
不必先準備完整需求書。帶著目前最困擾的校務問題、現有資料，或一個尚未說清楚的現象，就能開始第一次對話。