適合：還不確定該分析什麼
決策問題診斷
透過校長或主管訪談，將模糊的擔心轉成可回答的核心問題、次要問題與不處理範圍。
可能形成的成果
- 決策問題地圖
- 現有資料盤點
- 優先分析建議
- 下一步資料清單
校務決策顧問服務
服務不是多做一份報表，而是協助學校完成一次更好的決定。
合作可以從一個問題開始，也可以陪伴一個學年。規模不必大，但每次都要留下清楚的判斷、可以開始的行動，以及後續驗證方式。
適合：已有議題與資料，需要形成判斷
校務決策顧問分析
從校內證據與必要外部情境出發，形成校長可直接使用的分析、判斷、策略與成效驗證設計。
可能形成的成果
- 校長 5 分鐘摘要
- 重要發現與信心等級
- 行動優先矩陣
- 6–12 個月 KPI
適合：需要跨處室或教師共同理解
決策共識工作坊
用學校真實問題與資料作為共同語言，協助團隊區分現象、原因、立場與可行行動。
可能形成的成果
- 會前議題設計
- 現場引導
- 共識紀錄
- 行動責任與檢核點
適合：希望建立持續改進的校內節奏
年度決策陪伴
依學期與校務節奏安排多次議題分析，追蹤前次決定是否執行、是否有效，逐步留下校內知識。
可能形成的成果
- 年度議題排程
- 多次決策分析
- 定期回顧會議
- 校內指標與案例累積
顧問工作方法
看見現象之後，還要回到現場、走到行動與驗證。
SHSIR 的工作不以統計方法命名，而以校長需要完成的判斷為主線。分析深度依資料與決策需要決定，不為了複雜而複雜。
- 01
定義決策問題
釐清校長現在要做的決定，以及哪些結果會真正改變選擇。
- 02
整理校內外證據
先讀懂資料中的變化，也確認欄位口徑、情境背景與仍缺少的證據。
- 03
提出判斷與替代解釋
說明最可能的原因、其他合理解釋、資料限制與目前可支持的決策程度。
- 04
回到現場校正
與校長、處室主管、承辦人或教師核對解讀，確認行政限制、教師負荷與現場可能性。
- 05
排定可行行動
把建議轉成優先順序、主責、協作、時程、資源與可以開始的第一步。
- 06
約定回看與調整
設定過程與結果指標，在 6–12 個月內回看是否有效，未達預期時知道如何修正。
成果會進入哪個校務情境
讓成果可以進入校務會議，而不是停在附件裡。
實際交付依專案範圍調整。重點不只是文件格式，而是讓校長、主管與承辦人知道這份成果可在哪個會議使用、要完成什麼判斷。
行政會議
以一頁決策摘要掌握現象、判斷、風險與需要拍板的事項。
招生、課發或學生支持會議
用共同證據確認優先對象、課程需求或支持節點，減少各說各話。
年度預算與計畫檢討
依學生受益、急迫性、行政負荷與風險，說明資源為何這樣排序。
學期末成效回看
依事前約定的過程與結果指標，判斷續做、調整或停止。
一頁決策備忘錄示意
校長一頁讀完，會議可以直接開始討論。
以下為去識別化的情境示意。正式內容會依學校議題、證據強度與行政條件調整，不套用固定答案。
本次要完成的決定
有限的招生人力，應優先投入哪些來源區域？
- 關鍵證據
- 近三年來源結構、接觸後報名與報到變化、交通條件及競爭學校情境。
- 證據信心與限制
- 中高。趨勢一致，但仍缺少未報到學生去向與家長選校原因。
- 先做的第一步
- 先選兩個仍有轉化空間的區域試辦差異化溝通，不平均增加所有拜訪。
- 主責與協作
- 教務處主責；輔導、導師與特色課程團隊共同整理對外說法。
- 何時回看
- 下一招生週期比較接觸率、報名率與報到率；若接觸增加但報到未改善，重新檢驗價值主張與交通因素。
第一次問題交流
合作規模可以小，但問題要值得回答。
不必先準備完整需求書。帶著目前最困擾的校務問題、現有資料，或一個尚未說清楚的現象，就能開始第一次對話。